z Elżbietą Gorajewską, byłą dyrektor zarządzającą Nielsen Audience Measurement rozmawia Andrzej Marciniak.
Co sprawiło, że dziewczyna z niewielkiego miasta stała się z czasem jedną najważniejszych postaci polskiego rynku badań mediów?
To była długa droga, choć wcale nie tak kręta. Pochodzę z Augustowa i kończąc liceum zastanawiałam się nad swoją przyszłością, zwłaszcza, że nie miałam sprecyzowanych planów co do kierunku studiów. Czytałam wtedy dużo publikacji dotyczących socjologii i to chyba – w dużej mierze – zdecydowało o moich dalszych wyborach.
Studia spełniły pani oczekiwania?
To był bardzo fajny dla mnie czas, Studiowałam w końcówce lat 70., a socjologia była trochę na cenzurowanym, bo było tam wiele osób, które później zaangażowały się w działalność opozycyjną. Największą zaletą mojego studiowania była możliwość czytania mnóstwa ciekawych książek. Socjologia stała się dla mnie „orientologią”, czyli kierunkiem, który dawał wiedzę i orientacje w wielu aspektach życia społecznego. Problem zaczął się później, bo nie miałam pomysłu na zawodowe życie. Coraz bardziej uświadamiałam sobie, że chciałabym zając się badaniami społecznymi.
I udało się zrealizować ten plan?
Nie do końca, bo początkowo zaczęłam między innymi pracować w domu pomocy dla osób niepełnosprawnych i organizacji społecznej na rzecz kobiet. Nie było to szczytem marzeń. Przypadkiem trafiłam na ogłoszenie o naborze do powołanego w 1982 roku Centrum Badania Opinii Społecznej (CBOS). Przyjęto mnie do pracy, w której spędziłam blisko 7 lat.
Nie przeszkadzało pani to, że CBOS bardzo kojarzono z ówczesną władzą?
Nie odczuwaliśmy jakiejś presji politycznej i tego, że jesteśmy w jakiś sposób sterowani. Robiliśmy swoje, zgodnie ze sztuką badawczą. Przez CBOS przewinęło się masę ludzi, wśród nich także osoby związane z opozycją demokratyczną. Bo to było praktycznie jedynie miejsce, gdzie można było robić normalne badania.
Jednak po siedmiu latach zdecydowała pani o zmianie pracy. Znudziły się pani badania?
Wręcz przeciwnie. Ówczesny szef CBOS, profesor Stanisław Kwiatkowski, otrzymał propozycję stworzenia polskiego oddziału dużej firmy badawczej GfK, znanej głównie na rynku austriackim i niemieckim. Wybrał niezbyt wielką grupę pracowników, których zabrał ze sobą. I ja znalazłam się w tej grupie. To było dla mnie duże wyróżnienie i wielkie wyzwanie. GfK Polonia otwierała nowe możliwości i perspektywy. Zagraniczna firma dawała nie tylko know-how, ale także znacząco większe pieniądze. Głupotą byłoby nie skorzystać z takiej oferty. Zwłaszcza, że otrzymaliśmy niepowtarzalną możliwość tworzenia firmy od początku.
Czym różnił się CBOS od GfK Polonia?
To były w dużej mierze dwa światy, choćby dlatego, że GfK Polonia była firmą komercyjną, której klientami były m.in. banki, instytucje finansowe i zachodnie firmy produkcyjne wchodzące do Polski po ustrojowych przemianach. Brakowało im wiedzy o naszym rynku i staraliśmy się im pomagać swoimi badaniami. Sami też uczyliśmy się, jak robić badania, jak przetwarzać dane i jak przeprowadzać nowe dla nas rodzaje badań, np. Focus group. W tym ostatnim elemencie lepsze było od nas wtedy tylko SMG, które przeszkolili Amerykanie. I nie ukrywam, że gdy otrzymaliśmy pierwsze zlecenie na badania fokusowe, to zrealizowaliśmy je w dużej mierze dzięki pomocy kolegów z SMG, których znałam ze studiów.
Czym konkretnie zajmowała się pani w GfK Polonia?
Od początku skierowano mnie do badania mediów i reklamy, co bardzo mnie ucieszyło. Rynek mediów w Polsce dopiero się tworzył i miałam świadomość, że w procesie tym odegraliśmy znaczącą rolę. Chociaż prowadziłam też inne badania dla dużych klientów, np. obsługiwałam od „a” do „z” Benckisera i czuwałam nad wprowadzaniem ich produktów na polski rynek. Dzięki wiedzy zdobytej na szkoleniach w Wiedniu i Norymberdze wiedziałam, na czym polegają nowoczesne badania mediów. Nie do końca natomiast miałam świadomość, że nasze raporty mogą naruszać czyjeś interesy. Pamiętam, jak dzwonił do mnie Andrzej Wojciechowski i przekonywał, że Radio Zet ma większą słuchalność, niż wynika to z naszych raportów. Podobne rozmowy i dyskusje prowadziłam z innymi szefami, wysłuchując czasem wręcz obraźliwych argumentów, jak np. ten, że badania pochodzą od „niemieckiego instytutu”.
Na początku lat 90. mieliśmy tylko publiczną telewizję, a reklama dopiero raczkowała. Czy rzeczywiście badania miały znaczenie?
Oczywiście. Oferta GfK Polonia stanowiła konkurencję dla tradycyjnej instytucji, jaką był wtedy OBOP, związany z TVP. Kiedy w 1993 roku poznałam w Niemczech nowoczesną telemetrię, wiedziałam, że nie ma od tego odwrotu. Koniecznie chciałam wprowadzić ją jak najszybciej w Polsce.
Wkrótce jednak pożegnała się pani z GfK Polonia. Dlaczego?
Bo Niemcy nie traktowali nas po partnersku i chcieli dać nam urządzenia, które u siebie już wycofali z rynku. Takie podejście sprawiło też, że GfK Polonia przegrała w przetargu na telemetrię dla TVP. Wygranym okazał się amerykański Nielsen. Wtedy jeszcze TVP rozmawiało z Polsatem o wspólnym pomiarze. Gdy jednak okazało się, że Nielsen chce realizować kontrakt przez swą cypryjską spółkę za pomocą OBOP, na Woronicza podjęto decyzję o tym, by jednak związać się z TNS. Polsat zorganizował własny przetarg, wygrany przez firmę AGB. Otrzymałam propozycję kierowania oddziałem AGB w Polsce, ale trudno mi było podjąć decyzję o opuszczeniu dość komfortowej pracy w znanej firmie GfK. Jednak spotkałam się z właścicielem AGB, Rolando Stallim i zdałam sobie sprawę, że to właśnie jest życiowa szansa i że wreszcie będę mogła robić wymarzoną telemetrię. Podjęłam wyzwanie i zabrałam się do tworzenia polskiej firmy AGB. Zaczęliśmy tworzyć panel od Warszawy, obejmujący 250 gospodarstw domowych. Byliśmy pierwsi na rynku i 1 lipca 1996 roku zaczęliśmy wysyłać faksem pierwsze informacje do klientów, mediów, agencji reklamowych i nadawców. Nasze raporty stały się przełomem, bo wreszcie pokazywały precyzyjne dane dotyczące oglądalności.
więcej w numerze 10/2019
